La plupart des chefs d’entreprise et dirigeants se plaignent du manque d’efficacité de leurs commerciaux. Régulièrement, on entend :

–       « ils n’arrivent pas à signer, pourtant on leur apporte les leads sur un plateau »,

–       « ils ne font pas assez de rendez-vous, ne sont pas suffisamment sur le terrain »,

–       « ils se contentent de revoir les clients existants, n’ouvrent pas de nouveaux comptes »,

–       « à la limite, ils ne servent à rien, au bout du compte, c’est le patron ou les chefs de projets qui trouvent les nouvelles missions »,

–       « ils ne prennent pas d’initiatives, manquent de créativité et d’imagination pour trouver de nouveaux marchés et satisfaire les besoins personnalisés des clients ».

–       …

Ces « verbatims » représentent un extrait de ce que pensent bon nombre de responsables d’entreprises de leur force commerciale et c’est encore plus vrai avec le durcissement de la crise. Ils illustrent parfaitement bien les 3 constats fondateurs de Faure-U :

  • l’action commerciale manque souvent d’efficacité, de méthodologie, d’organisation,
  • elle pâtit d’outils « lourdingues » et mal maîtrisés, de problèmes de motivation,
  • les dirigeants/managers et leurs commerciaux se comprennent mal, ils ont des intérêts communs, mais ont souvent du mal à respecter leur travail réciproque.

Spécialistes de la prospection commerciale, hommes et femmes de terrain et de méthodologie, les experts de Faure-U bénéficient d’une expérience très large des métiers du marketing, de la communication, et de la vente, tant au sein de grands groupes que de PME…et partagent une conviction :

la fonction commerciale, bien que déterminante pour chaque entreprise, reste une fonction transverse, et à ce titre, doit être managée en tant que tel.

En effet, les fonctions transverses, souvent considérées comme des centres de coût au sein des entreprises, doivent continuellement justifier de leur valeur ajoutée face aux fonctions « cœur de métier » (fabrication, production, r&d,…). Ceci peut conduire à des contextes fortement synergiques, basés sur l’esprit de compétition, mais aussi, et le plus souvent, à des situations improductives, tendues et sclérosantes, où chacun se renvoie la balle de l’insuccès… phénomène d’autant plus marqué en période de crise où les résultats sont plus difficiles à tenir.

S’agissant de la fonction commerciale, tous ont en tête le fameux adage : le produit se vend bien, c’est parce qu’il est bon, le produit ne se vend pas, c’est parce que les commerciaux sont mauvais…

La réalité est plus complexe; par exemple :

  • il ne faut pas confondre « commercial » et « charlatan » : même les meilleurs commerciaux ne peuvent pas vendre tout et n’importe quoi, et la qualité du produit et du service resteront toujours des atouts majeurs de conquête et de fidélisation de la clientèle ; toute vente a un préalable : savoir positionner son produit, cibler les acheteurs potentiels et être capable de lister les bénéfices que le produit leur apporte, connaître et savoir « bloquer » la concurrence et traiter les objections,
  • le commerce efficace, c’est à la fois de la prospection et de la fidélisation ; cependant, il s’agit bel et bien de 2 approches différentes, faisant appel à des savoir faire différents ; on peut être bon chasseur et mauvais éleveur, et inversement… cela n’a pas d’importance si l’on sait structurer son organisation commerciale en fonction,
  • le commercial fonctionne à l’empathie et se nourrit de l’ambiance qui l’entoure, qu’elle émane de l’interne ou de l’externe ; c’est un véritable indicateur de santé de l’entreprise, qu’il convient donc de veiller à maintenir « au vert ». Le problème peut certes provenir de l’individu, mais souvent, il reflète surtout un problème plus global sur le produit et l’entreprise, qui n’a pas pris la peine de repositionner son offre dans un marché qui a évolué, ou qui l’a développée dans un contexte opportuniste révolu…

En conclusion, vouloir améliorer l’efficacité de sa force commerciale, ce n’est pas seulement agir sur ses commerciaux à coups de réorganisations, formations, coaching, licenciements et recrutements… C’est aussi, et avant tout, se poser la question de la pertinence de son offre dans son marché.  L’évolution des besoins et des comportements d’achat, l’émergence de la concurrence, la valeur d’un produit sont autant de facteurs qu’il convient de remettre à plat régulièrement, et pas seulement une fois que le chiffre d’affaires plonge.